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In den vorangegangen Beiträgen haben wir über Methoden und Bausteine zum Arbeitsschutz, dem Eingliederungsmanagement (BEM) und der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) berichtet. In diesem Beitrag nehmen wir den Return on Investment unter die Lupe. In dessen Zuge stellen wir den Mehrwert des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) dar.
Der Return on Investment (ROI) ist eine betriebswirtschaftliche Kennzahl, die die Rendite einer unternehmerischen Tätigkeit beschreibt. Dabei wird der Gewinn im Verhältnis zum eigensetzten Kapital gemessen (Kosten-Nutzen-Verhältnis).
Zahlreiche Untersuchungen belegen einen positiven Return on Investment (ROI) für Aufwendungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung
(https://www.dguv.de/de/praevention/praev_lohnt_sich/wirtschaftlichkeit/wirtschaftlichkeit-unternehmen/index.jsp [Online Zugriff: 18.01.2021] und Odermatt, D. (2020). Wirksamkeit von betrieblichem Gesundheitsmanagement (BMG) auf Produktivität, Return on Investment (ROI) und Absentismus; Hauptgründe für BGM aus Unternehmenssicht).
Die Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) weist in ihrem Report „Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Prävention“ (vgl. https://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/igareporte/igareport-28/ (Online Zugriff 18.01.2021)) auf einen positiven Return on Investment ROI hin, z.B. im Rahmen einer Senkung von krankheitsbedingter Fehlzeiten.
Außerdem verweist die IGA auf weitere Maßnahmen, die sich besonders rentieren:
• Ursachenorientierte Maßnahmenableitung
(Risiko- bzw. Gefährdungsbeurteilungen)
• Beteiligung der Beschäftigen in den Prozess
• Verknüpfung verhaltens- und verhältnispräventiver Ansätze
• Organisatorische Ansätze der Maßnahmenplanung (z.B. Einführung BEM)
VOI-Modelle machen es Unternehmen möglich, den Zusammenhang von Initiativen und Programmen hinsichtlich einer größeren Zahl von Leistungsindikatoren zu evaluieren. Leistungsindikatoren im Sinne des Value on Investment sind u.a. Motivation und Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft, gesundheitliche Risiken und die Lebensqualität der Mitarbeiter.
Ozminkowski et al. (vgl. Beyond ROI: Using Value of Investment to Measure Employee Health and Wellness (2016), https://deepblue.lib.umich.edu/bitstream/handle/2027.42/140193/pop.2015.0160.pdf?sequence=1 (Online Zugriff: 18.01.2021)) haben in ihrer Untersuchung einen Value on Investment (VOI) von gesundheitsfördernden Maßnahmen nachgewiesen.
Als wesentlicher Erfolgsfaktor für einen positiven ROI und VOI ist die individuelle Konzeptgestaltung zu nennen. Die Prozesse und Strukturen müssen branchenspezifisch, an die aktuelle Geschäftssituation und vorhandene Belegschaft angepasst werden. Eine offene Unternehmenskommunikation, die Partizipation der Belegschaft und eine gemeinsame Wertebasis bilden Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges BGM ab!
Gerne stehen wir Ihnen für ein kostenloses Erstgespräch zur Verfügung. Melden Sie sich unter unserem Kontaktformular oder telefonisch unter 054138068731.
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Die betriebliche Gesundheitsförderung bildet die dritte Säule eines ganzheitlichen BGMs. Die betriebliche Gesundheitsförderung steht für Inhalte und Methoden im Unternehmen, die das Ziel verfolgen Belastungen zu reduzieren und Ressourcen aufzubauen. Das oberste Ziel ist die Stärkung der Gesundheitskompetenz der Mitarbeiter.
Die Gesundheitskompetenz umfasst Wissen, Motivation und Fähigkeiten relevante Gesundheitsinformationen zu finden, zu verstehen und umzusetzen. Diese Kompetenz befähigt Mitarbeiter selbstständig Gesundheitsressourcen aufzubauen und Belastungen zu reduzieren.
Die Schulung der Gesundheitskompetenz erfolgt mittels Workshops, Coachings oder Fortbildungen. Bei der Auswahl geeigneter Methoden ist die Beteiligung der Belegschaft ein entscheidender Faktor. Die Partizipation sorgt für eine höhere Akzeptanz und eine verbesserte Beteiligung an Angeboten zur betrieblichen Gesundheitsförderung.
Grundsätzlich lassen sich Maßnahmen zur Gesundheitsförderung in vier Bereiche einordnen.
Die Bewegung beeinflusst auf physischer und psychischer Ebene die Gesundheit und damit verbunden auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Mögliche Angebote sind z.B. Yoga, Pilates oder eine „bewegte Pause“.
Stress entsteht im Kopf. Mentale Stressbewältigungskompetenzen helfen stressverschärfende Gedanken zu reduzieren. Der Blick auf die „Inneren Antreiber“ und „mentalen Leitsätze“ beeinflussen das Denken und unsere Gesundheit positiv (Blogeintrag Glaubenssätze lesen). Angebote in Form eines „Stressmanagements“ helfen, Stress spürbar zu reduzieren und Handlungskompetenzen zur Stressbewältigung zu entwickeln.
Durch Entspannung lässt sich Stress und dadurch die Gefahr an Burn-Out zu erkranken signifikant reduzieren und das schon präventiv. Workshops wie Autogenes Training, Zeitmanagement oder Progressive Muskelentspannung sind geeignete Angebote.
Die Ernährung beeinflusst die Gesundheit eines Menschen im hohen Maße. Ernährungsberatung, Aufklärung, gesunde Angebote und Schulungen sorgen für ein verbessertes Bewusstsein und Essverhalten der Mitarbeiter. Gemeinsame „Kochworkshops“ stärken zudem das Teamgefüge.
Die betriebliche Gesundheitsförderung kann nur gelingen, wenn alle Bereiche gleichermaßen angesprochen werden. Punktuell, ohne Konzept, Maßnahmen anzubieten haben einen kurzfristigen Effekt. Um nachhaltig die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern, sind langfristige Konzepte und Maßnahmen zu entwickeln, die alle Bereiche gleichermaßen ansprechen.
Eine weiter Facette der betrieblichen Gesundheitsförderung sind Angebote zum „Gesunden Führen“. Führungskräfte können die Gesundheit der Belegschaft positiv beeinflussen. Kommunikation und Führung als Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft führen zu einer gesunden Belegschaft und damit auch zu leistungsfähigen Mitarbeitern (Blogeintrag Gesundes Führen lesen).
Betriebliche Gesundheitsförderung zahlt sich aus. Der letzte Teil der Reihe nimmt den Return on Investment unter die Lupe und veranschaulicht, warum ein Investment sinnvoll ist.
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Das betriebliche Eingliederungsmanagement, nach überstandener Krankheit bzw. im Zuge einer langanhaltenden Krankheit, ist ein wesentlicher Baustein eines ganzheitlichen BGMs. Es bietet einen strukturieren Ablauf zur Wiedereingliederung, der es ermöglicht individuelle Maßnahmen für die betroffene Person zu erarbeiten und umzusetzen.
Die gesetzlichen Vorschriften ergeben sich aus § 167 SGB IX (vgl. https://www.gesetze-im-internet.de/sgb_9_2018/__167.html (Online Zugriff 19.01.21)): Demnach ist das Ziel des Eingliederungsmanagements die Beschäftigten arbeitsfähig zu erhalten oder wieder arbeitsfähig zu machen. Der Arbeitgeber ist dazu verpflichtet nach einer festgelegten sechswöchigen Frist innerhalb von 12 Monaten bei Abwesenheit durch Krankheit ein Eingliederungsverfahren anzubieten. Dem Betroffenen ist es selbst überlassen an der Maßnahme teilzunehmen. Es besteht keine gesetzliche Verpflichtung seitens des Arbeitnehmers.
Möchte man das BEM als Prozess umsetzen, hat sich folgendes Vorgehen etabliert:
In der ersten Phase soll die Arbeitsunfähigkeit durch die Geschäftsleitung oder Personalabteilung festgestellt werden. Dabei ist es zweitrangig, um welche Art von Krankheit es sich handelt oder ob die sechswöchige Frist am Stück oder verteilt über ein Jahr zustande kam.
In der zweiten Phase soll die betroffene Person über die Einleitung und das Angebot informiert werden. Dabei soll in Form eines Informationsschreibens die Ziele, der Datenschutz und das Prinzip der Freiwilligkeit erläutert werden und zum „Erstgespräch“ eingeladen werden.
In diesem Gespräch geht es vor allem darum, eine Vertrauensbasis zu schaffen und das betriebliche Eingliederungsmanagement als Hilfestellung anzubieten und dessen Nutzen zu erläutern. Das Gespräch dient nicht der Krankheitsdiagnose, sondern gesundheitsfördernde Ressource seitens des Unternehmens aufzuzeigen, um den Weg zurück in die Arbeitswelt zu erleichtert.
Ziel ist es, einen Plan für die Wiedereingliederung zu entwickeln. Dabei können weitere Akteure wie die Mitarbeitervertretung, die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder die Personalabteilung hinzugezogen werden.
Es wird ein verbindlicher Maßnahmenplan vereinbart, der sich nach den individuellen Bedürfnissen des Betroffenen und des Unternehmens richtet. Die Partizipation bei der Entwicklung der Maßnahmen durch den Betroffenen gilt als Erfolgsfaktor für einen erfolgreichen BEM-Prozess.
Um die Maßnahmen umsetzen zu können, sollte ein Verantwortlicher bestimmt werden, der für die Koordination der Maßnahmenumsetzung zuständig ist.
Alle am Prozess beteiligten Personen sorgen für eine konstruktive Umsetzung der Maßnahmen. Der Betroffene soll in dieser Phase begleitet und unterstützt werden. Der Fortschritt und die Umsetzung müssen dokumentiert werden.
Anhand von messbaren Kennzahlen, wie z.B. Fehlzeitenquoten, sollen die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit überprüft werden. Regelmäßige Feedbackgespräche mit dem Betroffenen helfen die subjektive Wahrnehmung über den Erfolg der Maßnahmen widerspiegeln zu können.
Der BEM-Prozess bietet sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer eine klare Struktur zur Wiedereingliederung. Diese Struktur gibt Sicherheit und bietet eine Kommunikationsgrundlage. Eine offene Unternehmenskommunikation, ein gutes Arbeitsklima und eine vertrauensvolle Wertebasis unterstützen den BEM-Prozess. Sie sind wesentliche Erfolgsfaktoren für ein gelungenes BEM.
Der kommende Beitrag der Reihe befasst sich mit der Thematik der betrieblichen Gesundheitsförderung. Diese ist eine weitere Säule des BGMs.
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Die Maßnahmen und Richtlinien von Arbeitsschutz ergeben sich aus dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Nach § 2 (1) Arbeitsschutzgesetz (vgl. https://www.gesetze-im-internet.de/arbschg/__2.html (Online Zugriff 18.01.2021)) “ist jeder Arbeitgeber verpflichtet Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit sowie Maßnahmen für eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit zu treffen.” Darüber hinaus ist nach § 4 Nr. 1 ArbSchG (https://www.gesetze-im-internet.de/arbschg/__4.html (Online Zugriff 18.01.2021)) “die Arbeit so zu gestalten, dass eine Gefährdung für das Leben sowie physische und psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst gering gehalten werden.” Demnach ist ein Unternehmen dazu verpflichtet Gesundheitsgefährdungen am Arbeitsplatz zu beurteilen und über geeignete Schutzmaßnahmen zu entscheiden.
Als zentrales Instrument des Arbeitsschutzes gilt die Gefährdungsbeurteilung. Sie dient der systematischen Betrachtung von Gefährdungen und Belastungen am Arbeitsplatz mit dem Ziel mögliche Belastungsfaktoren frühzeitig zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu entwickeln.
Der Ablauf einer Gefährdungsbeurteilung ist klar strukturiert und muss dokumentiert werden. Folgendes Vorgehen ergibt sich aus dem Arbeitsschutzgesetz:
Dieser Prozess sollte regelmäßig für alle Bereiche in einem Unternehmen durchgeführt werden, um ggf. auf Veränderungen der Arbeitsstrukturen reagieren zu können und frühzeitig potenzielle Belastungsquellen zu identifizieren. Es empfiehlt sich Unterstützung von einem neutralen externen BGM-Manager zu suchen, um die Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. Der objektive Blick auf ein Unternehmen und die Neutralität gegenüber der Belegschaft und Geschäftsführung kann dazu führen, bisher unerkannte Gefährdungsquellen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu entwickeln.
Ein wichtiger Schritt, der in vielen Gefährdungsbeurteilungen im Unternehmensalltag zu kurz kommt, ist die Überprüfung der Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit. Dabei ist es wichtig über einen längeren Zeitraum die Wirksamkeit z.B. hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit, der Krankheitsstände oder der Unfallzahlen zu überprüfen. Des Weiteren gilt es zu prüfen, ob durch neue Maßnahme andere Gefahrenquellen entstanden sind. Es empfiehlt sich eine Person (z.B. den Arbeitsschutzbeauftragten) die Aufgabe zu übertragen, diese Kontrollen durchzuführen.
Zum Arbeitsschutz gehören, neben der Gefährdungsbeurteilung, auch Schulungen zur Arbeitssicherheit und branchenspezifisches Tragen von Sicherheitskleidung oder Sicherheitsschuhen.
Die gesetzliche Verankerung verpflichtet den Arbeitgeber dazu in den Arbeitsschutz der Belegschaft Zeit zu investieren. Darüber hinaus ist es aus rein wirtschaftlicher Perspektive sinnvoll in den Arbeitsschutz zu investieren. Die Vermeidung von Fehlzeiten durch gesundheitsgerechtes Arbeiten fördert die Leistungsfähigkeit der Belegschaft. Zudem erhält das gesundheitsgerechte Arbeiten die Mitarbeiter länger im Beruf. Vor allem mit Blick auf den demografischen Wandel ist dies ein entscheidender Faktor.
Der kommende Beitrag der Reihe befasst sich mit der Thematik des betrieblichen Eingliederungsmanagements. Dieses ist eine weitere Säule des BGMs.
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Nach der Definition der Techniker Krankenkasse verfolgt das betriebliche Gesundheitsmanagement das Ziel Strukturen, Rahmenbedingungen und Prozesse innerhalb eines Unternehmens so zu entwickeln, dass Arbeit und Organisation gesundheitsförderlich gestalten werden können. Die Beschäftigen sollen zu einem gesundheitsförderlichen Verhalten befähigt werden mit dem Ziel die eigene Gesundheit zu erhalten.
(vgl. https://www.tk.de/firmenkunden/service/gesund-arbeiten/betriebliche-gesundheitsfoerderung/betriebliches-gesundheitsmanagement/was-ist-bgm-2077348 (Online Zugriff 15.12.2020))
Fälschlicherweise wird das BGM und das BGF oftmals miteinander gleichgesetzt. Das BGF beschreibt die betriebliche Gesundheitsförderung. Darunter fallen Maßnahmen, die die Gesundheit der Beschäftigten stärken sollen. Das BGF ist als eine Art Säule des BGMs anzusehen, auf die wir im späteren Verlauf noch näher eingehen werden. Das BGM hingegen beschäftigt sich mit den Strukturen und Prozessen eines Unternehmens.
Bei der Einführung eines ganzheitlichen BGMs sollte ein Arbeitskreis gegründet werden in dem Verantwortungen und Aufgaben festgelegt werden. Wir empfehlen folgende Personen im Gesundheitsgremium zu beteiligen:
Ziel des Gesundheitsgremiums ist es eine Strategie zu entwickeln, die an die Bedarfe und Gegebenheiten des Unternehmens ausgerichtet ist. Was wollen wir? BGM zeichnet sich vor allem durch ein strukturiertes und zielgerichtetes Vorgehen aus. Im Idealfall werden Hauptziele festgelegt, die in kleinere Ziele unterteilt werden können. Z.B. Arbeitsbedingungen gesünder gestalten oder die Arbeitszufriedenheit der Belegschaft verbessern.
Im nächsten Schritt sollte der Ist-Zustand analysiert werden. Dazu können unterschiedliche Erhebungsmethoden genutzt werden. Beispielsweise in Form eines Fragebogens zur Einschätzung des subjektiven Gesundheitszustandes oder eine Mitarbeiterbefragung zu den gesundheitlichen Strukturen im Unternehmen. Auf jeden Fall sollte auch auf bereits bekannte Zahlen zurückgegriffen werden. Zum Beispiel die Fehlzeiten oder die Krankenreporte der Krankenkassen.
Auf der Grundlage des Ist-Zustands können Maßnahmen konzipiert werden, die dazu dienen konkrete Ziele zu erreichen.
Ein veranschaulichendes Beispiel:
Das übergeordnete Ziel lautet „Arbeitsbedingungen gesünder zu gestalten“.
Eine entsprechende Analyse kommt zu dem Ergebnis, dass viele Beschäftige an Muskel-Skelett-Erkrankungen leiden. Ursächlich sind mangelnde Bewegungsangebote und eine mangelnde Ausgestaltung der Arbeitsplätze.
Ein konkretes Ziel wäre demnach die Reduzierung der Muskel-Skelett-Erkrankungen durch eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und Bewegungsangebote am Arbeitsplatz.
Bei der gezielten Maßnahmendurchführung ist darauf zu achten, dass selbige spezifisch und gesundheitsförderlich gestaltet sind. Der Zielerreichungsgrad findet im Rahmen der Evaluierung statt. Diese dient wiederum als Grundlage für das weitere Vorgehen.
Eine offene Unternehmenskommunikation, die Partizipation der Belegschaft, individuelle und ressourcenorientierte Maßnahmengestaltungen sowie eine gemeinsame Wertebasis im Unternehmen sind Erfolgsfaktoren für diesen Prozess.
Das BGM lässt sich in drei Säulen unterteilen. Dem Arbeitsschutz, dem betrieblichen Eingliederungsmanagement und der betrieblichen Gesundheitsförderung. Die nächsten Beiträgen beleuchten die drei Säulen in Hinblick auf die rechtliche Verankerung, die Maßnahmenentwicklung und -durchführung sowie deren Evaluierung.
Gerne stehen wir Ihnen für ein kostenloses Erstgespräch zur Verfügung. Melden Sie sich unter unserem Kontaktformular oder telefonisch unter 054138068731.
Die langfristige Sicherung der Mitarbeitergesundheit und dessen Erhalt der Leistungsfähigkeit ist ein zentrales Thema in Unternehmen. Vor allem im Hinblick auf eine immer älter werdende Belegschaft rückt das Thema BGM mehr in den Fokus. Laut des DAK Gesundheitsreports, fanden mehr als die Hälfte der Arbeitsunfähigkeitstage (52,8%) im Jahr 2019 ihren Ursprung in den drei Diagnosegruppen: Muskelskelett, psychische Erkrankungen und Atemwegsleiden (vgl. https://www.dak.de/dak/download/dak-gesundheitsreport-2019-sucht-pdf-2073718.pdf (Zugriff 14.01.2021)). Doch wie kann ein Unternehmen auf die Gesundheit der Belegschaft Einfluss nehmen?
Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) kann dabei unterstützen die Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten und gehört inzwischen in vielen Unternehmen zu einer guten Unternehmenspolitik dazu. Das Leitbild einer guten „Work-Life-Balance“ hat fast jedes Unternehmen als Ziel formuliert. Doch ein ganzheitliches BGM zeichnet noch einiges mehr aus.
Es bietet einen ganzheitlichen Ansatz die Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen gesundheitsförderlich zu gestalten. Dabei geht es nicht darum einzelne Maßnahmen durchzuführen, die einen kurzweiligen Erfolg versprechen, sondern vielmehr darum feste Strukturen und Abläufe zu schaffen, die gesundheitsschädliche Belastungen reduzieren und gleichzeitig Ressourcen zur Bewältigung von Belastungen aufbauen.
Das BGM bietet sowohl dem Unternehmen als auch der Belegschaft eine “Win-Win-Situation”. Doch wie lässt sich das BGM erfolgreich einführen und umsetzen?
In unserer kleinen Blog-Serie möchten wir Sie über die nächsten Monate hinweg mit unserer Arbeit vertraut machen. Wir zeigen Ihnen, wie unserer Meinung nach, ein ganzheitliches BGM funktionieren kann und welche Voraussetzungen dafür geschaffen werden müssen.
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Teil II der Mini-Reihe zum Thema Glaubenssätze behandelt die Möglichkeiten der Reflexion. Gezielte Fragen schaffen Klarheit über unsere Generalisierungen. Es lassen sich positive Leitgedanken verstärken, negative erkennen, aufbrechen und neue positive Glaubenssätze schaffen.
Wie in Teil I “Glaubenssätze und Persönlichkeitsentwicklung” beschrieben, wirken sich Glaubenssätze unterschiedlich auf unseren Handlungen aus. Sie können limitierend oder positiv unterstützend sein.
Zwanghafte oder nicht zu unseren Wertevorstellungen passende Glaubenssätze tun uns nicht gut. Sie können gesundheitsschädlich sein. Demgegenüber haben positive Glaubensätze eine beflügelnde, wohltuende Wirkung.
Was sind deine Glaubenssätze, sind sie positiv oder eher negativ für dein Verhalten und Wohlbefinden, wie lassen sich einschränkende Glaubenssätze erkennen und auflösen, sind Fragen, die der nachfolgende Guide aufzeigt.
Es sind nicht die Dinge selbst,
Epiktet
die uns beunruhigen,
sondern die Vorstellungen und
Meinungen von diesen Dingen.
(1) Glaubenssätze erkennen und notieren.
Dir sind bereits eigene Glaubenssätze bekannt und bewusst; dann schreibe sie dir direkt auf.
Fällt es dir hingegen schwer oder möchtest du weitere aufdecken, nimm dir etwas Zeit. Achte in einem abgesteckten Zeitraum (z.B. 1 Woche) auf markante Sprichwörter oder Phrasen, die du benutzt. Hilfreich ist es sich an Themen zu orientieren: Familie, Freunde, Gesundheit, Beziehung, Erfolg, deine Reaktion auf Emotionen oder persönliche Ziele.
Vielleicht hilft es dir weitere Synonyme des Begriffs Glaubenssatz zu kennen, unter denen sie du verpackst: Eigene Sprichwörter, Dogmen, feste Meinungen, innerliche Überzeugungen. Sie alle haben gemeinsam, dass sie verallgemeinern.
Du benötigst mehr Input? Dann frag Freunde oder Familie, welche Glaubenssätze sie meinen von dir zu kennen.
(2) Überprüfe deine Glaubenssätze auf Gültigkeit.
Haben meine Glaubenssätze immer Gültigkeit, ohne Ausnahme?
Stimmen meine Glaubenssätze (noch)?
Sind sie für mich eher förderlich oder eher hinderlich?
Welche Auswirkungen hat dieser Glaubenssatz auf mein Verhalten?
Passen sie zu meinen Einstellungen und Werten?
Notiere dir zu deinen Glaubenssätzen die Antworten auf diese Fragen.
(3) Glaubenssätze umformulieren.
Aufbauend auf Punkt (2) sammle Gegenbeispiele und Ausnahmen für deine Glaubenssätze, die du verändern möchtest.
Konzentriere dich auf ein paar Glaubenssätze, um es dir nicht zu schwer zu machen.
Achte in deinem Alltag auf kleine Ausnahmen und Gegenbeispiele. Schreibe dir diese auf.
Beispiel “Ich darf keine Fehler machen.”
Haben meine Glaubenssätze immer Gültigkeit, ohne Ausnahme?
Nein, ich kenne Ausnahmen aus meinem Leben, wo es anders lief.
Stimmen meine Glaubenssätze (noch)?
Der Satz wurde mir in meiner Kindheit vermittelt. Er stimmt nur noch bedingt für mich.
Sind sie für mich eher förderlich oder eher hinderlich?
Ich bin öfters gehemmt durch diesen Gedanken.
Welche Auswirkungen hat dieser Glaubenssatz auf mein Verhalten?
Entscheidungen fallen mir mitunter schwer, da ich keine Fehler begehen möchte.
Formuliere nun deinen Glaubenssatz positiv um und zwar so das er dich in deinem Verhalten sowie in Bezug auf deine Werte und Einstellungen bestärkt. Es geht dabei nicht um eine 180 Grad Drehung. Heißt es sollte nicht dein Ziel sein nur noch Fehler zu begehen. Eine Umformulierung könnte sein:
„Fehler sind Möglichkeiten zu lernen.“
(4) Was sind positive Effekte durch die Transformation?
Wenn du Lust hast, überprüfe die möglichen Effekte deines veränderten Glaubenssatzes. So kannst du diesen besser annehmen und verankern. Je mehr du deinen angepassten Satz im Kopf hast, desto eher wird er dein Denken und somit dein zukünftiges handeln beeinflussen.
Hierzu kannst du dir folgende Fragen stellen:
Welche neue Möglichkeiten und Chancen eröffnen sich für mich?
In welchen Situationen kann sich mein Verhalten ändern?
Welche positiven Auswirkungen hätte mein verändertes Verhalten?
Alles was wir sind,
Buddha
ist das Resultat dessen,
was wir gedacht haben.
Gerne unterstütze ich dich bei deinem Vorhaben Glaubenssätze zu identifizieren und zu verändern. Als zertifizierter Coach kann ich dich auf diesem Weg begleiten und wertvolle Tipps und Anregungen geben, damit du dein Vorhaben erfolgreich umsetzen kannst.
Bei Interesse melde dich über unser Kontaktformular oder unter der E-Mail s.schnee@schneeundhansemann.de
Sebastian Schnee
Glaubenssätze sind ein fester Bestandteil unserer Persönlichkeit und begleiten uns ein Leben lang. Sie werden in der Kindheit geprägt. Sie können uns bestärken und uns hemmen. In beruflichen, privaten und verschiedenen weiteren Kontexten entfalten sich unsere Glaubenssätze. Sie wirken sich auf unsere Verhaltensweisen, Ansichten und Interaktionen aus.
Glaubenssätze sind unsere persönlichen Grundannahmen respektive Generalisierungen. Wir glauben an etwas aus unbewussten Überzeugungen, das wir für wahr halten.
Anders ausgedrückt: Wir haben ein Urteil gefällt und glauben diesem – ohne es möglicherweise zu hinterfragen. Es ist mehr oder weniger fest in uns verankert. Wir können die Welt unter Betrachtung unserer Glaubenssätze verfälscht wahrnehmen. Ihren Ursprung haben sie in ganz persönlichen Kontexten oder sie entspringen dem Kollektiv. Wir haben sie beispielsweise von unseren Eltern oder Vorbildern übernommen, später sind sie zudem von unserer Sozialisation geprägt.
Unsere Glaubenssätze entwickeln sich im Laufe unseres Lebens. Eine prägende Zeit nimmt die frühe Kindheit ein. Hier hören wir bestimmte Glaubenssätze immer wieder, folgen diesen mitunter und eignen sie uns an: “Erst die Arbeit, dann das Vergnügen”, “Jungen weinen nicht”, “du darfst das nicht”. Diese leitenden Regeln, die wir mitbekommen, gelten für uns häufig bis ins Erwachsenenalter oder gar bis zu unserem Lebensende. Die scheinbar unsichtbaren Leitlinien prägen uns im Verlauf des Lebens zunehmend, ohne dass wir deren Richtigkeit kennen oder beweisen können. Mitunter gelten sie für uns als einzige Sichtweise auf Dinge.
Einige typische Sätze, die wir vielleicht aus unserer Kindheit kennen und die uns möglicherweise auch in der Gegenwart begegnen:
“Alles wird gut.”
“Du musst dich nur anstrengen, dann kannst du alles schaffen.”
“Ich bin nicht gut genug.”
“Erst die Arbeit, dann das Vergnügen.”
“Ohne Fleiß kein Preis.”
“Du kannst dich nur auf dich selbst verlassen.”
“Eigenlob stinkt.”
“Im Leben gibt es nichts geschenkt.”
“Du kannst alles schaffen, was du willst.”
Allerdings gilt es festzuhalten, dass Glaubenssätze keine fest manifestierten, unveränderbaren Regeln sind. Sie können sich im Laufe des Lebens unbewusst verändern. Darüber hinaus – und das ist eine sehr wichtige Erkenntnis – lassen sie sich gezielt durch Selbstreflexion erkennen und anpassen (mehr hierzu in Teil II).
Wie wirken sich die Glaubenssätze auf unser Leben aus und sind sie immer schlecht oder bieten sich möglicherweise Chancen?
Glaube kann Berge versetzen, ist ein bekanntes Zitat. Das Zitat zeigt die Macht von Glauben auf. Denn Glaubenssätze – auch wenn in diesem Zusammenhang oftmals die negativen Aspekte zuerst und vermehrt beleuchtet werden – besitzen eine enorme Kraft.
Wir können durch positive, uns bestärkende Grundannahmen über uns hinaus wachsen. Beruflicher Erfolg, glückliche Beziehungen und persönliche Meilensteine können sich einstellen. Dies kann zu mehr Zufriedenheit und Ausgeglichenheit führen.
Demgegenüber können uns Glaubenssätze in unserem Verhalten, sozialen Interaktionen oder im Berufsleben einschränken und hemmen. Negative Folgen können sich in Unzufriedenheit oder fehlendem Verständnis für das Verhalten anderer widerspiegeln. Mitunter könnte es sogar passieren, dass wir uns Lebensperspektiven verbauen und unsere freie Entfaltung verhindern.
Glaubenssätze können, müssen aber nicht, kleinen wie großen Einfluss auf unser Leben haben. Eigene Wert- und Zielvorstellungen spielen eine wichtige Rolle. Passen diese mit unseren Grundannahmen überein, bestärken uns jene Glaubenssätze et vice versa.
Wie beschrieben, können wir an unseren Glaubenssätzen arbeiten und diese verändern. Wir haben es selbst in der Hand die Auswirkungen von Glaubenssätzen in die eine oder andere Richtung zu beeinflussen.
Teil II der Mini-Reihe zum Thema Glaubenssätze behandelt die Möglichkeiten der Reflexion. Gezielte Fragen schaffen Klarheit über unsere Generalisierungen. Es lassen sich positive Leitgedanken verstärken, negative erkennen, aufbrechen und neue positive Glaubenssätze schaffen.
Eine Erstiwoche während der Coronazeit ist kein Selbstläufer. Es bleibt die Frage, was die Alternativen sind. Keine Einführungs- und Kennenlernveranstaltung oder alles nur online machen? Das war der Hochschule Osnabrück-Haste und Schnee & Hansemann zu wenig.
Gemeinsam entwickelten sie daher ein Corona-konformes Konzept für einen Semester Kick-off, um in Zeiten von Online-Vorlesungen ein Kennenlernen und Knüpfen von persönlichen Kontakten zu ermöglichen.
Die Skepsis der Studierenden ist in den ersten Minuten spürbar. Wird das wieder einer dieser Veranstaltungen, wo blöde Namenspielchen gemacht werden, sich alle zum Affen machen und es weniger um Kennenlernen und Inhalte als um reine Bespaßung geht?
Die erfahrenen Trainer Maurice und Sebastian nehmen den Studierenden direkt die Befürchtungen. Eine Story aus eigenen negativen Erlebnissen zeigt den Studis unmittelbar: Hier steht jemand vor uns, der selbst negative Erfahrungen gemacht hat, uns daher versteht und es vor allem anders machen möchte. Das erste Eis ist unmittelbar geschmolzen, Erleichterung und Vorfreude spürbar.
Das typische und unbeliebte Namensspielchen, bei dem der eigene Name mit einem Adjektiv kombiniert wird, fällt weg. Stattdessen steht nach einer kurzen Begrüßung und Aussicht auf die Veranstaltung eine knackige Tempomorgenrunde an: Woher komme ich (Heimat), was ist meine Motivation für diesen Studiengang, welche Leidenschaften habe ich und was wünsche ich mir von meinen Kommilitonen?
Erste gemeinsame Gesprächsthemen über das Studium hinaus ergeben sich. Den positiven Schub nutzen die Trainer, um anschließend in die erste Teamaktion zu starten.
Bei verschiedenen Teamaktionen kommen die Studierenden direkt ins Interagieren. Die gemeinsamen Herausforderungen bewegt die Studierenden von Beginn an zu kommunizieren: Es dreht sich alles um die Lösungsfindung, Planung und Umsetzung.
Im Anschluss der Teamaufgaben steht die Reflexion und der Übertrag auf den Studienalltag im Fokus. In verschiedenen Gruppenkonstellationen arbeiten die Studierenden wichtige Aspekte zu gezielten Fragen heraus.
Kernthemen der Reflexion sind die Kommunikation auf verschiedenen Ebenen, die Selbsteinschätzung, die Fehleranalyse, die Motivation, der Wissens- sowie Erfahrungsaustausch, die Lösungsfindung und die Planung. Mit jeder Teamaufgabe werden die erarbeiteten Inhalte vertieft, neue Themen erschlossen und wichtige Erkenntnisse hinzugewonnen.
Zum Abschluss geben die Studierenden ein ausführliches Feedback zum Semester Kick-off.
Die Studierenden heben insbesondere den Transfer auf den Studienalltag als wertvoll hervor. Sie loben darüber hinaus, dass die Knüpfung erster Kontakte innerhalb kürzester Zeit stattfand und die Hemmschwelle, auf die Kommilitonen zuzugehen, abgebaut wurde. Viel Anerkennung findet zudem die Auswahl der abwechslungsreichen Teamaktionen. Jeder fand hier für sich eine Aufgabe mit besonderem Anreiz. Die lockere, spaßige Atmosphäre und der wertschätzende Umgang der Trainer mit den Teilnehmern runden die Veranstaltung laut der Studierenden ab.
Die Sparkasse Minden-Lübbecke setzt bei seinen neuen Auszubildenden seit Jahren auf eine gemeinsame Kick-off-Veranstaltung. Ziele sind das Kennenlernen, die Corporate Identity zu vermitteln, Handwerkszeug im Bereich der Soft-Skills aufzubauen und erste Arbeitsteams zu etablieren.
Begleitet von Azubis der vorherigen Jahrgänge haben die neuen Azubis direktes Feedback zu fachlichen und internen Fragen. Dieser wertvolle Erfahrungsaustausch wird durch das Teamevent gefordert und gefördert.
Unterschiedliche Settings, Teamaufgaben und Erarbeitungsphasen geben den Azubis einen greifbaren Einstieg in Arbeitswelt. Unser Azubi-Kick-off baut auf langjährigen Erfahrungen und für das Unternehmen relevanten und zielgerichteten Inhalten auf. Dieses Setting ermöglicht einen greifbaren Rahmen. Das Kick-off bietet dadurch eine Nachhaltigkeit, die die Azubis erkennen. Barrieren werden schnell abgebaut. Die Azubis gehen nach kürzester Zeit in ein offenes Feedback und einen offenen Austausch. Ein gemeinsamer Teamspirit wird von Anfang an forciert und aufgebaut.
Die Bearbeitung und gemeinsame Lösung von Teamaufgaben geben den Azubis einen Einblick in die neue Arbeitswelt. Das Einlassen auf neue Situationen und unterschiedlichste Aufgabenfelder kann im Kontext des Kick-offs spielerisch trainiert werden. Bei möglichen Rückschlägen, Scheitern und einem gewissen Maß an Frustration lernen die Azubis, dass nicht alles ein Selbstläufer ist. Vor allem erfahren sie neue Perspektiven einzunehmen, neue Stärken zu entwickeln und das Rückschläge Chancen bieten.
Die eigene Persönlichkeit wird gestärkt und neue Merkmale aufgedeckt. Am Ende tritt stets Erfolg ein: Durch Teamarbeit, Durchhaltevermögen, Reflexion und der richtigen Mischung aus Fokussierung und einer Portion Lockerheit und Spaß.
Wir wünschen euch eine erfolgreiche und schöne Ausbildungszeit bei der Sparkasse Minden-Lübbecke!
Euer Maurice und Sebastian
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